Finalizando...

Ha sido un camino largo, demostrando que la Dirección es un proceso complejo que abarca todo el espectros de herramientas disponibles en la administración, así como una serie de características personales que se deben manejar y potenciar para poder llevar el éxito por un camino sustentable. En nuestro país el proceso ha sido largo, dando frutos y retrocediendo a ratos, pero el desafio está planteado.

Para aquellos que no se conformen solamente con los textos en línea y páginas web les dejo una lista de libros y autores que se utilizaron para este blog:

H Mintzberg - Gestión Estratégica

C Matus - Estrategia y Plan

J Kahnweiler - El Líder Introvertido

N Araya - El Líder como Coach

Osborne & Goebler - Reinvención del Gobierno

D Goleman - Inteligencia Emocional

Peter Drucker - Gestionarse a sí mismo

R Echeverría - Ontología del Lenguaje

S Covey - Siete Hábitos

P Sengue - La Quinta Disciplina

Y Dror - Capacidad de Gobernar

Tsun Tzu - El Arte de la Guerra

I Chiavenato - Teoría de la Administración

Saludos, espero que este largo viaje haya sido un aporte para ustedes, atento a cualquier comentario!!

Miguel

Módulo 10. SISTEMA DE ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA

I. Sistema de Alta Dirección Pública

La misión del SADP es conducir y regular, de forma coordinada con el Servicio Civil, los procesos de selección para cargos de Alta Dirección Pública. Según la Ley Nº 19.882, al Consejo de Alta Dirección Pública le corresponden las siguientes funciones:

a) Conducir y regular los procesos de selección de candidatos a cargos de jefes superiores de servicio del Sistema.

b) Resolver la contratación de empresas especializadas en selección de personal para asesorar o realizar todo o parte de las labores involucradas en los procesos de selección, entre aquellas del registro que al efecto lleve la Dirección Nacional del Servicio Civil.

c) Revisar y aprobar los perfiles profesionales de los candidatos propuestos por el ministro del ramo que correspondan al jefe de servicio que se requiera proveer, pudiendo para este efecto proponer criterios generales a la Dirección Nacional del Servicio Civil.

d) Proponer al Presidente de la República una nómina de entre 3 y 5 de los candidatos seleccionados en el proceso de selección efectuado para la provisión de un cargo de jefe de servicio.

e) Participar en el Comité de Selección de directivos del segundo nivel jerárquico, mediante la designación de uno de sus integrantes de la letra b) del artículo siguiente o de un profesional experto de la nómina que al efecto deberá elaborar. Estos profesionales expertos deberán tener reconocidas capacidades en las áreas de administración de personal y/o políticas públicas.

f) Conocer de los reclamos interpuestos por los participantes en los procesos de selección del Sistema de Alta Dirección Pública.

g) Proponer al Ministro de Hacienda los porcentajes de la Asignación de Alta Dirección Pública para los jefes superiores de servicio del Sistema, tomando en consideración los antecedentes recabados relativos a los niveles de tecnificación y de responsabilidad de las respectivas instituciones y los perfiles requeridos, así como el conocimiento obtenido de las remuneraciones de mercado en el sector público o privado para funciones afines o asimilables.

h) Proponer a la Dirección Nacional del Servicio Civil las medidas y normas generales que juzgue necesarias para el mejor funcionamiento del Sistema de Alta Dirección Pública y absolver las consultas que la Dirección Nacional le efectúe sobre la materia, incluyendo entre éstas las relacionadas con los convenios de desempeño y su evaluación, e

i) Proponer el nombramiento y remoción del Secretario del Consejo.

http://www.serviciocivil.gob.cl/sistema-de-alta-direcci%C3%B3n-p%C3%BAblica-0

II. Dirección Nacional de Servicio Civil

El Servicio Civil tiene como misión promover y contribuir a la modernización del Estado, posicionando - como un elemento central - la gestión estratégica de las personas que trabajan en la administración pública.

Es un servicio público descentralizado, creado por la ley Nº 19.882 del 23 de junio de 2003, que se relaciona con la Presidenta de la República a través del Ministerio de Hacienda.

A través de la Subdirección de Alta Dirección Pública, desarrolla e implementa acciones para el funcionamiento del Sistema de Alta Dirección Pública.

Asimismo, mediante, la Subdirección de Desarrollo de las Personas, diseña e implementa acciones y políticas para avanzar hacia una gestión estratégica y más eficiente de los recursos humanos de la administración civil del Estado.

MISIÓN
Posicionar la gestión estratégica de los recursos humanos como un eje central de un Estado moderno al servicio de los ciudadanos, realizando las acciones necesarias para el funcionamiento del Sistema de Alta Dirección Pública y asesorando a los servicios públicos en el desarrollo de políticas de Gestión de Personas.

VISIÓN
Construir un Estado de personas al servicio de las personas

VALORES INSTITUCIONALES

EXCELENCIA en nuestro servicio, preocupados por satisfacer las necesidades de nuestros usuarios basados en la eficiencia de nuestros procesos y la calidad profesional de cada uno de nosotros.

TRANSPARENCIA en cada una de nuestras acciones, entregando información oportuna a nuestros usuarios externos e internos.

COLABORACIÓN, CONFIANZA Y RESPETO en las relaciones Internas y con nuestros usuarios.

COMPROMISO con el proyecto del Servicio y con la función pública.

http://www.serviciocivil.gob.cl/

III. Propuestas de Rodrigo Egaña

Sobre los desafíos a enfrentar y las propuestas:

Gestión del Centro de Gobierno. Gestión de centros de gobierno requiere desarrollar funciones de planeación estratégica, coordinación política, prevención de conflictos, función jurídica, comunicación gubernamental, contenidos de política presidencial, monitoreo y gestión de políticas.

Gestión de servicios requiere revisar instrumentos existentes, modernizar los que han quedado obsoletos, integrar los similares, crear los que aparezcan como faltantes.  Descentralización, participación, transparencia. Gestión y sus sistemas de control serán diferentes dependiendo cuanto se quiera profundizar en estas dimensiones

IV. Macroprácticas de trabajo y sistemas de alta dirección (C. Matus)

Usa el tiempo y define su foco de atención.

Organiza su asesoría para la toma de decisiones y practica el procesamiento tecnopolítico.

Maneja la crisis son sistemas especializados.

Procesa los problemas con métodos potentes de planificación.

Establece una brújula sistemática para la conducción con un alcance de tiempo suficientemente largo.

Formula el presupuesto en relación con los planes y las metas gerenciales.

Usa sistemas potentes de monitoreo de la gestión publica.

Cobra y rinde cuentas por desempeño de modo sistemático.

Gerencia el día a día con creatividad y metas exigentes.

Forma su personal con el propósito de crear una masa critica innovadora y capaz de aprender de la practica y desarrollar constantemente nuevos métodos y practicas de trabajo mas perfeccionadas.

V. Componentes de un buen sistema de Dirección Estratégica

- Sistema de conformación de la agenda del dirigente.

- Sistema de procesamiento tecnopolítico de problemas.

- Sistemas de manejo de crisis.

- Sistemas de planificación estratégica.

- Sistema de gran estrategia.

- Sistema de presupuesto por programa.

- Sistema de petición y prestación de cuentas por desempeño.

- Sistemas de monitoreo de gestión.

- Sistema de Gerencia de Operaciones.

- Escuela de Gobierno o Centro de entrenamiento.

Módulo 9. HABILIDADES DIRECTIVAS

IV. HÁBITOS

Para descargar o ver en PDF: http://www.youblisher.com/files/publications/23/135843/pdf.pdf

Siete habitos de la gente efectiva

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V. NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Estrategia de negociación

- Determine qué es lo que quiere obtener de la negociación.

- Cómo planea Ud. negociar y cómo espera que negocie la otra parte.

- Enfoque negociador: distributivo o integrativo

- Estrategia de negociación: de fuerza o de promoción

1. Negociación Distributiva

- Posiciones/temas: muchos temas, requerimiento o demanda, exagera su posición desde un comienzo.

- Información: información es poder, reservarla y usarla selectivamente.

- Proceso de comunicación: controlado, un interlocutor, utiliza la consulta privada reservada.

- Estilo interpersonal: negociación dura, focalizada en metas, intereses. De corto plazo, no le importan las relaciones de largo plazo. Baja Confianza.

2. Negociación Integrativa

Posiciones/Temas: temas especificos, focalizada en objetivos, sin posiciones finales.

Uso de información: comparte información abiertamente, la trata como datos.

Proceso de comunicación: usa subcomités, múltiples interlocutores. Brainstorming.

Estilo Interpersonal: se preocupa de las metas mutuas. Se preocupa de las relaciones de largo plazo. Alta confianza.

Tips para la Negociación

- Investigue a su oponente

- Empiece con una apertura positiva

- Dirija problemas, no personalidades

- Ponga atención a las ofertas iniciales

- Enfatice las soluciones ganar-ganar

- Crear un clima de apertura y confianza

- Sea abierto al aceptar la asistencia de una tercera parte

Manejo De Conflicto Y Negociacion

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Conflicto Y Negociacion

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Dilema del Prisionero

Comunicación como Negociación

21 Estrategias del Gerenciamiento Post moderno

Módulo 9. HABILIDADES DIRECTIVAS

I. Comunicación

Comunicacion y cognicion

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II. Ontología del Lenguaje

Los tres postulados básicos de la ontología son:

1. Interpretamos a los seres humanos como seres lingüísticos: “Los seres humanos son seres lingüísticos, seres que viven en el lenguaje, por lo tanto el lenguaje es la clave para comprender los fenómenos humanos”.

2. Interpretamos el lenguaje  como generativo: El lenguaje genera ser y genera acción: crea, en consecuencia realidades.

La forma como operamos en el lenguaje es el factor quizás más importante para definir la forma como seremos vistos por los demás y por nosotros mismos.

3. Interpretamos que los seres humanos se crean a sí mismos en el lenguaje y a través de él.

OJO PARA DESCARGAR: ONTOLOGÍA DEL LENGUAJE - COMPLETO Y GRATIS
http://definicion.de/ontologia/
http://personales.upv.es/ccarrasc/doc/2001-2002/ontologias/DEFONTO.htm

III. Trabajo en Equipo

Saber escuchar

Dar y recibir crítica constructiva

Dar y recibir elogios y apoyo espontáneamente

Poder decir no sé con humildad

Aprender a pedir ayuda

Reconocer que otros puedes saber más

Dar y recibir confianza

Buscar información y opiniones diferentes

Expresar sentimientos

Desarrollar tolerancia a la frustración

Expresión asertiva de ideas y emociones

Disposición para cambiar de opinión.

Enlances de interes:

http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo 

http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml

http://www.monografias.com/trabajos26/liderazgo-y-equipo/liderazgo-y-equipo.shtml

http://www.degerencia.com/tema/trabajo_en_equipo 

http://www.eltrabajoenequipo.com/ 

Módulo 8. LIDERAZGO

Conocemos las competencias ideales de un líder, pero nos surge la pregunta, ¿un líder nace o se hace? la teoría actual nos lleva a pensar que si bien uno nace con ciertas condiciones que propician el liderazgo, éstas pueden ser inútiles si no se trabajan, así como también alguien introvertido y tímido, si se lo propone, puede llegar a adquirir ciertas condiciones que lo posicionen como líder, romper el hielo es fundamental.

No debemos desconocer el carisma, que es un don, con el cual no se elige nacer, puede facilitarnos un buen liderazgo con la asesoría correcta, es por eso que uno nazca o no con las condiciones, un buen coaching o asesoramiento nos puede llevar lejos en la organización, es necesario estar atentos al mundo y abiertos a la crítica, dispuestos a la mejora. Empaparse del espíritu sistémico.

Según Peter Drucker, Liderazgo es: (más sobre SAN PETER DRUCKER, el padre de la Administración moderna)

- La única definición de un líder es alguien que tienen seguidores.

- Un líder eficaz no es alguien a quien se le quiere o admire. Es alguien cuyos seguidores hacen lo que es debido.

- Los líderes son muy visibles por lo tanto, establecen ejemplos.

- El liderazgo es responsabilidad

Peter Drucker

James Kouzes y Barry Posner, plantean las siete lecciones para liderar el viaje hacía el futuro:

1. Los líderes no esperan

2. El carácter es importante

3. Los líderes tienen la cabeza en las nubes y los pies en la tierra

4. Los valores compartidos tienen mucha importancia

5. Usted no lo puede hacer solo

6. El legado que usted deja es la vida que usted lleva

7. El liderazgo es asunto de todos.

Edgar H. Schein y la cultura organizacional:

1. El líder como animador

2. Construir el líder como creador de cultura

3. El líder como sustentador de la cultura

4. El líder como artífice del cambio

Daniel Goleman y la Inteligencia Emocional

DESCARGAS DE INTERÉS: ¡¡CLICK AQUÍ PARA ENTRAR!!

Discurso de Stanford de Steve Jobs

Teoría del Liderazgo

Daniel Goleman - Inteligencia Emocional

entre otros...

Antes de seguir...

De la banda clásica de heavy metal, Black Sabbath, la canción I, en la formación de 1992, del disco "Dehumanizer", con Ronnie James Dio en voz, Tony Iommi en guitarra, Geezer Butler en bajo, Vinnie Appice en batería, con esta formación se reinventarían en 1980 tras la salida de Ozzy Osbourne, grabando tres discos entre 1980 y 1982, dos en estudio: Heaven & Hell y Mob Rules; más el disco en vivo: Live Evil, para posteriormente separarse y volver a reunirse brevemente entre 1992 y 1993. A principios de 2007 se organiza una nueva reunión pero ahora como una nueva banda: Heaven & Hell, haciendo honor a su primer disco juntos, añadiendo un nuevo trabajo a su discografía: The Devil You Know, asociación que lamentablemente no pudo seguir ya que Dio fallece en mayo del 2010 debido a un cáncer que lo aquejaba desde 2009, perdiendo una de las voces y personajes más reconocidos del mundo del rock y el heavy metal.

Módulo 8. Liderazgo

Para dirigir hay que saber influenciar, motivar al resto, hacer que nos sigan, vale decir, hay que ser un líder, no basta solamente con haber sido nombrado como jefe o gerente, sino que hay que tener las competencias para hacerlo y desempeñarse correctamente en el puesto...

hay que saber

hay que saber hacer

hay que ser

Dentro de la teoría contemporánea, para Goleman Ver más sobre este autor (1998), existen ciertos factores que determinan a un gerente o directivo exitoso:

Grupo 1: Coeficiente Intelectual, Conocimientos técnicos e interés (o motivación). Este primer grupo de elementos responden a la concepción clásica o tradicional de competencias para un líder exitoso.

Grupo 2: Habilidades Blandas, que corresponden a la inteligencia emocional, Ver más sobre esta disciplina habilidades sociales y directivas profundiza en estas habilidades, completan la ecuación para un liderazgo exitoso, otorgándoles 2/3 del cumplimiento para la obtención del éxito en la dirección.

Tenemos entonces:  GRUPO1 X GRUPO2 = ÉXITO

Qué entendemos por Habilidades blandas? Asertividad, Autoestima, Escucha activa, Empatía, Trabajo en Equipo, Comunicación Efectiva, capacidad de Negociación y Resolución de Conflictos, Manejo del Stress, Hábitos, generar y manejar el Cambio. Más sobre las Habilidades Directivas

Liderazgo (Modelos y Teorías)

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Módulo 7. PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

El camino del diseño estratégico para un directivo o gerente público no es difícil, consta como ya hemos señalado de 4 etapas, comenzando por el análisis estratégico, que comprende el entorno y lo interno; para dar paso a la conceptualización, nuestra visión y misión, el qué queremos hacer y el cómo, una vez definido aquello, pasamos a la planificación estratégica como tal, en donde definiremos nuestros clientes, productos, objetivos estratégicos generales y específicos, nuestros indicadores, metas y frecuencia, basados principalmente en 4 ejes: financieros, clientes, procesos internos e innovación para dar paso a la confección del cuadro de mando integral en la implementación misma. Ya mencionamos, el camino no es corto, a modo de síntesis se incluye una presentación que transita por las 4 etapas de diseño y sus principales características y herramientas.

taller de Dirección estratégica (2011)

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Antes de seguir...

Para cerrar esta primera sesión, At Vance con Breaking the Night, una banda alemana de power metal liderada por el multi instrumentista Olaf Lenk, de su disco VII (2009).

Módulo 7. PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

ANÁLISIS COMPETITIVO E INTERNO

Una vez que hemos comprendido nuestro entorno, podemos comprender nuestra gestión interna y poder vislumbrar nuestra fortalezas y debilidades. El tema competitivo se relaciona más con la administración privada, pero se ofrece el enlace para poder comprenderla de manera más profunda según uno de sus principales exponentes, Michael Porter ¡¡Descárgalo aquí!!.

El Análisis interno debe enfocarse en los siguientes aspectos:

1. Estructura y Procesos de la organización

2. Recursos intangibles

3. Recursos tangibles

4. Recursos humanos

La herramienta más común para sistematizar el análisis interno es el FODA. Pero recordemos, las fortalezas y las debilidades son nuestras, las oportunidades y las amenazas son del entorno.

http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO

Matriz FODA

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Módulo 7. PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

ANÁLISIS DEL ENTORNO

No podemos entendernos nosotros mismos si no comprendemos nuestro entorno, es el primer paso para nuestro diseño estratégico...

Hoy en día, por cierto, existe sobre este punto un consenso específico. Los sistemas están estructuralmente orientados al entorno, y sin él, no podrían existir: por lo tanto no se trata de un contacto ocasional ni tampoco de una mera adaptación.  Los sistemas se constituyen y se mantiene mediante la creación y la conservación de la diferencia con el entorno, y utilizan sus límites para regular dicha diferencia. Sin diferencia con respecto al entorno no habría autorreferencia ya que la diferencia es la premisa para la función de todas las operaciones autorreferenciales.  

El análisis del contexto

Objetivo: detectar oportunidades y amenazas

Microentorno: es la parte del entorno en donde las acciones de la empresa tienen algún efecto, repercusión o influencia

Macroentorno: es la parte del entorno en donde las acciones de la empresa no tienen efectos algunos

Uno de los aspectos clave es determinar las incertidumbres del entorno

Un entorno estable es predecible, uno dinámico no lo es, por lo que la intuición es fundamental, o el análisis de escenarios. La dinámica del crecimiento de la población se puede predecir, no así la dinámica del desarrollo tecnológico. Es relevante analizar la situación presente, el pasado y tratar de predecir el futuro

Rastreo del macroentorno

Factores socioeconómicos (económicos, demográficos geográficos y sociales)

Factores sociales y culturales (sexo, estilo de vida, calidad de vida, valores y prioridades, relación trabajo/ocio, etc.)

Factores tecnológicos (nuevas tecnologías, ritmo de evolución)

Factores gubernamentales y políticos

Macroentorno internacional versus el macroentorno nacional

Contexto Internacional

¿Cuáles fueron los principales hechos ocurridos en los últimos años?

¿Cuáles son los problemas actuales más importantes?

¿Cuáles son las perspectivas futuras?

¿En qué dirección avanza la tecnología?

 

La herramienta conocida como Matriz PESTA nos permite sistematizar el entorno y su análisis, a la postre poder identificar las oportunidades y amenazas de nuestra organización. Se recomienda leer a Juan Sanin - Análisis PESTA

Módulo 7. PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

La gestión estratégica involucra

- El estudio del entorno y del microentorno

- La identificación de oportunidades y amenazas

- La identificación de fortalezas y debilidades

- El estudio de problemas cruciales que afectan el éxito de la organización en su totalidad

- Decisiones que determinan hacia donde se dirige la organización y su futuro desempeño

- Las funciones y responsabilidades de los altos directivos

- Reinventar Organización Pública de tal forma de agregar valor

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La gestión estratégica surge frente a la complejidad e incertidumbre que caracterizan a la sociedad de hoy.

1. La gestión hoy día supone sopesar con rigor los comportamientos previsibles de los agentes económicos, sociales y políticos que tienen en general disímiles intereses  frente a las decisiones de gobierno.

2. El termino Estrategia contiene la noción de conducción hacía una finalidad, es decir, en pos del logro de objetivos concretos, en distintos horizontes de tiempo. La visión de largo plazo coherente con las de mediano y corto plazo son consubstanciales a este concepto, es decir se propone el logro de objetivos que sena coherentes en el largo, mediano y corto plazo, y trata de cumplirlos con los menores costos posible.

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Las principales funciones y tareas que implica una gestión estratégica son:

1. Elaboración de interpretaciones y diagnósticos actualizados y desagregados.

2. Diseño Estratégico

3. El proceso decisorio 

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Objetivo:

1. Construir y mantener un servicio público de calidad en el tiempo

2. Crear valor para: Sociedad

3. Desarrollar una cultura gerencial que responda a las necesidades estratégicas

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Teoría de Sistemas

Para seguir nuestro estudio resulta fundamental comprender la teoría de sistemas, a continuación una presentación de esta teoría realizada para el módulo de Nuevas tecnologías para la Gestión, en julio de 2011 en el Magíster de Gerencia Pública de la UAHC.

Miguel salas enfoque sistémico e implicancias en la gestión pública

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Teoria General De Sistemas

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Para más enlaces de interés se le invita a visitar y descargar en: DEOMGP en google site (gratuito y libre!), se recomienda: Peter Sengue, "La Quinta Disciplina"

Antes de seguir...

El estamos ad portas de comenzar a trabajar como gerentes, para tales efectos amenicemos esta labor con una canción compuesta por los británicos de Iron Maiden en el año 1986, titulada Alexander the Great, dedicada al gran conquistador macedonio Alejandro Magno, de su disco Somewhere in Time.

Iron Maiden, es una banda inglesa, que se encasilla en lo que fue la nueva ola del Heavy Metal británica (o NWOBHM en inglés), que también integraban Saxon, Def Leppard o la nueva formación de Black Sabbath (con el fallecido Ronnie James Dio como vocalista), su primer trabajo data de 1980, pero fue en 1982 cuando ingresa Bruce Dickinson a la voz que adquieren un renombre a nivel mundial, con su controversial pero destacado álbum "Number of the Beast", así, una seguidilla de discos de estudio y en vivo los llevó a consolidarse como una de las bandas de heavy metal más importantes del mundo, junto a esos años con sus compatriotas Judas Priest y Ozzy Osbourne. En el año 1988 publican su disco más alabado, "Seventh Son of a Seventh Son", pero también comienza el declive de la agrupación producto de una década de trabajo y giras, así es como en el año 1993 su insigne cantante abandona la banda para iniciar una carrera en solitario, pero regresando en el año 1999 debido a la demanda popular en vista del poco éxito de la carrera de Iron Maiden sin él. Hoy en día estás posicionado como una de las bandas de rock más emblemáticas del mundo, siempre asociados a la imagienería satánica y ocultista, pero abarcando una diversidad de temas, históricos, religiosos y espirituales, más allá de un cliché se han reinventado constantemente a fin de permanecer siempre vigentes. Su formación Actual es: Bruce Dickinson, voz / Steve Harris, bajo / en guitarras: Dave Murray, Adrian Smith y Janick Gers / Nicko McBrain en batería.

Módulo 7. PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Podemos entonces concluir en este momento que un buen directivo debe tener las siguientes características expresado en la siguiente ecuación:

[Coeficiente Intelectual + Competencias Técnicas + Motivación + Habilidades Blandas + Habilidades Directivas] = [CI + CT + M + HB + HD]

Dentro de las competencias técnicas, está la capacidad de gerenciar y gestionar, de forma estratégica, esto responde a un proceso, el cual se muestra a continuación:

Hagamos una salvedad, para poder diseñar estratégicamente en una institución pública, debemos alterar levemente este modelo, anteponiendo el análisis a la conceptualización estratégica, debido que el surgimiento o el rediseño de una institución pública no responde a una visión particular o a una oportunidad de negocio, sino a las necesidades de una sociedad determinada.

Módulo 6. EL PERFIL DEL GERENTE PÚBLICO

En todos los países que iniciaron tempranamente la Reforma del Estado y Modernización de la Gestión y Gerencia Pública, cuentan con perfiles profesionales y personales para cada cargo de Gerencia Pública. Como características especiales, se ha presentado una tendencia a preferir perfiles con énfasis en capacidades basadas en habilidades de administración, más que en conocimientos técnicos muy especializados. Así, como criterios centrales de selección, las habilidades más requeridas en la mayoría de los países son:

- Liderazgo y gran habilidad de trabajo en equipo,

- Visión, pensamiento y capacidad de planificar estratégicamente,

- Capacidad de iniciar y manejar procesos de cambio,

- Experiencia, competencia profesional y orientación hacia la obtención de resultados,

- Creatividad, criterio y capacidad intelectual,

- Habilidades generales de administración,

- Capacidades de administrar recursos humanos y de generar buenas relaciones interpersonales,

- Conocimientos en Tecnologías de la Información,

- Habilidades en comunicación, y

- Conocimientos en administración de recursos financieros.

Para Armstrong (1998), el paradigma del nuevo gerencialismo (New Public Management) consiste de ocho elementos:

1. Reducción de costos con búsqueda de mayor transparencia en la asignación de recursos;

2. Desagregación de las organizaciones burocráticas tradicionales en agencias separadas (agencias ejecutoras o empresas gubernamentales), generalmente relacionadas por contratos o cuasi-contratos;

3. Separación entre el comprador y el proveedor;

4. Introducción de mecanismos de mercados o cuasi-mercado;

5. Descentralización de la autoridad gerencial;

6. Introducción de la gestión de desempeño;

7. Nuevas políticas de personal, cambiando desde el empleo público permanente y patrones salariales nacionales para contratos por plazo, con pagos relacionados a desempeño y con determinación local de las condiciones de trabajo y de pago; y

8. Aumento del énfasis en la calidad, enfocada en la satisfacción del consumidor

Enlaces de interés
http://www.ief.es/documentos/recursos/publicaciones/revistas/presu_gasto_publico/47_GarciaSanchez.pdf
http://www.sgp.gov.ar/contenidos/inap/publicaciones/docs/modernizacion/ngpfinal.pdf

El Estado-red, sería a su entender necesaria la combinación de ocho principios de funcionamiento administrativo:

1. Subsidiariedad: indicando la necesidad de descentralización de la gestión de tal forma que los niveles superiores sólo asuman la administración de aquellas actividades que el nivel inferior no sea capaz de desempeñar;

2. Flexibilidad: la administración debe asumir una estructura reticular y una geometría variable en su actuación;

3. Coordinación: formas de jerarquía que mantienen las reglas de subordinación democráticamente establecidas;

4. Participación ciudadana: apertura de la administración, especialmente a los "sin voz";

5. Transparencia administrativa: establecimiento de controles externos, anclados en la sociedad;

6. Modernización tecnológica: una administración nueva, ágil, flexible, descentralizada, participativa, sólo puede operar en un cierto nivel de complejidad, con un nuevo sistema tecnológico;

7. Transformación de los agentes de la administración, para que sean más competentes y mejor pagados;

8. Retroalimentación en la gestión: introducción de mecanismos de evaluación que permitan el aprendizaje y la corrección de los errores.

Antes de seguir...

Un descanso musical: Axel Rudi Pell - Tales of the Crown (Los Cuentos de la Corona), de su disco de 2008 del mismo nombre.

Axel Rudi Pell es un guitarrista alemán, que en los años 80's participó en la banda Steeler, iniciando su carrera en 1989 con su disco Wild Obsession, durante ya más de 20 años ha proliferado como músico de rock y heavy metal, haciéndose de un nombre en la escena y leales seguidores. Ha tenido como colaboradores a un sinnúmero de reconocidos, pero actualmente, y desde el año 1999 la formación se ha mantenido estable con: Johnny Gioeli (USA) en la voz, Mike Terrana (USA) en batería, Volker Krawzak (ALE) en bajo y Ferdy Doernberg (ALE) en teclado. Por estos días la banda acaba de finalizar el tour de su disco "Ballads IV" (2011) y grabando el material para su nuevo álbum "Circle of the Oath" que se espera para marzo del 2012.

Módulo 5. EL ESCENARIO NACIONAL

El Estado es un gran empresario y la sociedad civil un ciudadano disciplinario. La principales transformaciones que ocurrieron en Chile entre los años 1964 y 1973 apuntaban a la profundización de la Democracia, se incluyen nuevos actores sociales, se establecen bases para un nuevo salto al desarrollo. Las encuentas en los años sesenta revelaban que el grupo con más poder eran los políticos, seguidos de los banqueros y los financistas, luego los empresarios y por último los obreros. De esta forma los empresarios profundizaron el fortalecimiento gremial, refinaron su presión sobre el aparato estatal y búsqueda propia de conexiones al extranjero.

En el año 1973 se pone fin al Estado Democrático y desarrollista, y se inicia la Dictadura Militar conservadora, entre los años 1975 y 1980, sectores externos e internos de las Fuerzas Armadas, crean instituciones que la dan Gobernabilidad a la Dictadura, entiéndase la Constitución de 1980. A contar de ese año se ingresa en una república oligárquica, se retorna al viejo liberalismo y se institucionaliza el autoritarismo.

La constitución de 1980 consagra el papel subsidiario del Estado, se liberalizan los mercados, se extienden los derechos de propiedad a fin de promover las iniciativas e inversiones extranjeras.

En el DL Nº 575 de 1974 se establece:

1. la división política con la creación de 12 regiones administrativas y una región metropolitana.

2. participación, a través de los Consejos Regionales de Desarrollo

3. desconcentración, con la creación de las Secretarías Regionales Ministeriales

4. desconcentración presupuestaria, con la creación del FNDR

A contar del año 1975 se implementa la CONARA, Comisión Nacional de la Reforma Administrativa que se centra en las siguientes deficiencias:

1. falta de uniformidad en el desarollo institucional

2. proliferación de entes y servicios autónomos

3. administración pública invisible

4. duplicidad de funciones

5. falta de coordinación entre instituciones y necesidades sociales

6. dispersión de instituciones

7. excesiva complejidad estructural

Reforma del Estado

Hacia un Estado mínimo, mejoramiento institucional y mayor dinamismo del Estado, con el retorno a la democracia el énfasis estuvo puesto en:

5.1 Ajustes Institucionales

Institucionalidad cultural, sector infraestructura y de gestión del territorio, la acción social del gobierno, el fomento productivo y el perfeccionamiento de la competencia y Medio Ambiente.

- Eficiencia de la Gestión Pública

- Participación ciudadana

- Transparencia

- Incorporación de las Tecnologías de la Información

- Recursos Humanos,en su doble dimensión de directivos públicos y planta de funcionarios en general

- Calidad del servicio que se presta a la ciudadanía

- Perfeccionar los instrumentos de gestión

5.2 Acuerdos de Enero 2003

En el año 2003 tras una negociación entre gobierno y oposición debido a una serie de hechos controversiales como el caso MOP-Gate, caso ChileDeportes, CORFO-Inverlink, entre otros, se planteó un acuerdo para soslayar y superar la debilidades del Estado y fomentar uno más eficiente, presente, pertinente y transparente, dejando de lado el clientelismo, amiguismo y una serie de vicios presentes a lo largo del tiempo, en pos de crear metas compartidas, bajo el principio del agonismo democrático. Leer un poco sobre el Agonismo y Chantal Mouffe

I. AGENDA DE MODERNIZACIÓN DEL ESTADO

a. Gestión Pública

- Fortalecimiento institucional y reorganización de las políticas contra la extrema pobreza.

- Simplificación de procedimientos administrativos

- Control de calidad en la gestión pública

- Adecuación de Ministerios y Subsecretarías

- Reformulación del rol del Consejo de Defensa del Estado

- Defensor ciudadano

- Modernización de la composición de los tribunales superiores

b. Gestión de Recursos Humanos

- Profesionalización del servicio público

- Creación de la Dirección Nacional del Servicio Civil

- Fortalecimiento y profesionalización de la alta dirección pública

- Consolidación legal de la normativa presupuestaria sobre gestión de personal

c. Gestión Financiera

- Consolidación de legislación sobre gestión financiera y difusión de programas y servicios públicos

- Reorganización del Sistema de Administración de Empresas Públicas

- Compras públicas

- Licitación de proyectos de inversión

- Transparencia fiscal

- Funcionamiento permanente de Comisión Especial de Presupuestos

- Regular contenidos de informes financieros de proyectos de Ley

d. Descentralización

- Rediseño del Fondo Común Municipal

- Modernización de gobiernos regionales

- Descentralización en la ejecución de programas sociales

- Modernización de las normas de gestión administrativa y de recursos humanos en los gobiernos locales

- Modernización del financiamiento municipal y de las remuneraciones de los Alcaldes

II. AGENDA DE TRANSPARENCIA

- Financiamiento de la Política

- Transparencia en el financiamiento de campañas electorales y de los partidos políticos

- Regulación de publicidad y difusión de programas y servicios Públicos

- Regulación del lobby

- Labor Parlamentaria

- Perfeccionamiento del fuero parlamentario

- Adecuación de las inhabilidades parlamentarias y de las causales de cesación de  cargos parlamentarios

- Transparencia en la administración de recursos para la labor Parlamentaria

 - Institucionalidad y Probidad

- Modernización de la Contraloría General de la República

- Perfeccionamiento de la fiscalización Municipal

- Fortalecer el derecho de los ciudadanos a la entrega de información por parte de la administración del Estado

- Fortalecimiento de la ética funcionaria

- Declaración de patrimonio

- Participación Ciudadana

III. AGENDA DE PROMOCIÓN DEL CRECIMIENTO

- Iniciativas ya incluidas en la Agenda Pro Crecimiento

- Tribunales Tributarios

- Tribunales de Defensa de la Competencia

- Gobierno electrónico

- Ley de Quiebras

- Adquisiciones de las FF.AA. y Carabineros (Pertrechos)

- Bonos de descontaminación

- Ley Eléctrica (corta)

Nuevas Iniciativas a Examinar

- Modernización de Ley General de Urbanismo y Construcciones

- Modernización de la promoción de exportaciones

- Perfeccionamiento de instrumentos de asignación de fondos públicos a inversión y desarrollo tecnológico

- Perfeccionamiento de instrumentos de fomento productivo

- Tribunales del Trabajo

- Modernización del Servicio Nacional de Aduanas

- Perfeccionar la Ley de Bases del Medio Ambiente